Michael Porter’ın ufuk açıcı bir HBR makalesinde dediği gibi “Stratejinin özü neyi yapmayacağınızı seçmektir.” Dolayısıyla icranın özü de yapmamayı seçtiğiniz şeyi yapmamaktır. Bu kulağa basit gelebilir; fakat kurumların mevcut inisiyatifleri sonlandırması, yeni stratejilerle uyumsuz olsalar bile, şaşırtıcı şekilde zordur. Liderler bunun yerine inisiyatifleri üst üste bindirir ve bu durum yönetici ekibin alt düzeylerinde şiddetli yük oluşturur.

Bazen liderler var olan inisiyatiflerin ve bunların kuruma yapacağı etkinin farkında olmaz. Bazen de kurumsal politikalar, inisiyatiflerin normal akışını tamamladıktan sonra da devam etmesine yol açar.  Her iki durumda da aşırı inisiyatif almak, maliyeti yüksek verimlilik ve kalite sorunlarına ve çalışanların tükenmesine sebep olabilir. Çok düşük işsizlik oranlarına sahip fakat iş yükünü dağıtamayan şirketler aynı zamanda değerli yetenekleri kaybetme riskiyle karşı karşıya kalır. Bir insan kaynakları şirketinde yetenek danışmanlığı birimini yönetmiş bir lider, yaptığımız röportajda şöyle demişti: “Ekibime saygı duyuyor, onlarla iş yapmaktan keyif alıyor ve işin motive edici olduğunu düşünüyordum. Fakat o tempoya ayak uydurmak mümkün değildi. Kalp krizi geçirmeden işi bırakmayı tercih ettim.”

Birçok kurumda bağlılık anketlerinin sonuçları düştüğünde ya da çalışan değişim oranı yükseldiğinde, ya da bu durumların her ikisi de görüldüğünde aşırı inisiyatif zilleri çalar. Örneğin bir Fortune 500 perakende şirketinde yapılan kurum içi çalışmalar, mağaza müdürlerinin standart bir haftada başarabileceklerinden çok daha fazla görevi olduğunu ortaya koydu. Patronları işin taleplerini hafifletmek yerine müdürlerin işlerini önceliklendirmeleri ve dengelemelerini bekliyordu. Fakat iş sonuçları duraksıyor, müşteri hizmetleri puanları azalıyordu. Kıdemli yönetici ekibi yeni bir yaklaşım gerektiğini fark etti ve yüksek potansiyelli liderlerden oluşan bir çalışma koluyla inisiyatifin sorumlu mağaza müdürleri üzerindeki etkisinin değerlendirilmesini önerdi.

Oluşturulan çalışma kolu, birçok departmanın ürün lansmanı, eğitim, müşteri hizmetleri ve IT gibi alanlarda mağaza müdürlerinin ilgisini gerektiren inisiyatiflerin eşzamanlı alınmaya başlandığını ortaya koydu. Yapılan kapsamlı bir değerlendirme geçtiğimiz altı ayda doksandan fazla inisiyatifin alınmaya başlandığını açığa çıkardı. Mağaza müdürlerinin yüksek müşteri hacmi ve çalışanları yönetmeyle mücadele ederken aynı zamanda bu yeni inisiyatifleri benimsemeleri ve bunlar konusunda harekete geçmeleri bekleniyordu. Tüm bu talepler müdürleri tüketmişti. Bazı satış noktaları şirketin beklentilerini ve tahminlerini karşılayamadı, yeni inisiyatiflerin benimsenme oranı düştü zira kurum hepsini birden uygulayamıyordu.

Şirket liderleri raporu aldığında, mağaza müdürlerinin her şeyi yüklenmesini beklemek yerine sınırlar koymak ve öncelikler belirlemek konusunda daha disiplinli olmaları gerektiğini fark etti. Şirketin ülke müdürü fonksiyonel departmanlar ve mağaza müdürleri arasında bekçi görevi görecek bir kıdemli lider görevlendirdi. Departmanlar artık yeni iş beklentileriyle doğrudan müdürlere ulaşamıyordu. Bu, öncelikleri değerlendiren ve müdürleri karşılanması mümkün olmayan iş taleplerinden koruyan liderler aracılığıyla yapılıyordu. Bu değişim mağaza müdürlerinin odaklanmasına olanak sağladı: Daha az şey yapmak, kritik inisiyatifler ve öncelikler üzerinde daha iyi sonuçlar oluşturdu. 

Çok sayıda işletmeyle yaptığımız danışmanlık işimizde aşırı yükün bir dizi endüstride tükenmeye yol açtığını gördük. Çeşitli kurumlarla yaptığımız görüşmeler ve röportajlarda sıklıkla konuştuğumuz bir konu, kapasite: Liderler az kaynakla daha çok şey yapma baskısı hissediyor. Şirketinizdeki riskleri belirleyebilmeniz için sizinle paylaşacağımız birkaç temel sebep belirledik. Kurumlar kusurlu çözümlere güvenme eğilimindedir, dolayısıyla biz bunların neden genellikle başarısız olduğunu ve neyin daha çok işe yarayabileceğini anlatacağız.   

Sorunun Kaynağı

Aşırı inisiyatif yükünün sebepleri nelerdir? Bizim gözlemlediğimiz 7 sebep var.

Etki körlüğü. Fortune 500’deki perakende şirketinin bulduğu üzere, yönetici ekipler, üzerinde çalıştıkları inisiyatiflerin kümülatif etkisini ve sayısını dikkate almayabilir. Birçok kurum, inisiyatiflerin, işi yapması beklenen müdürlere ve çalışanlara yüklediği talepleri belirlemek, ölçmek ve yönetmek için gerekli mekanizmalara sahip değildir. Bir kurumdaki yükü ölçmek; inisiyatif hacmi, şirketin kompleksliği, büyüklüğü, ve yetersiz izleme araçları sebebiyle pratikte zorlayıcı olabilir. Fakat yukarıdaki örnekte de görüldüğü gibi, işletme bunu gerçekleştirmek için yeterli kaynak ayırdığı takdirde başarabilir.

Çarpan etkisi. Kıdemli liderlerin çoğu, kendi gruplarının inisiyatifleri ve önceliklerine yönelik bir bakış açısına sahiptir. Fakat bu bakış açısı, diğer grupların aktiviteleri söz konusu olduğunda sınırlıdır. Fonksiyonlar ve birimler önceliklerini belirledikleri ve birbirlerinden bağımsız olarak inisiyatifler aldıkları için diğer fonksiyonlar ve birimlerin üzerindeki etkiyi anlamayabilirler. Örneğin, bir kurumun beş birimden oluştuğunu varsayalım. Eğer her biri, diğer iki birimden gelecek kaynaklara ihtiyaç duyan üçer inisiyatif üstlenirse, her birimdeki sorumlu mağaza müdürleri dokuz inisiyatifi etkin bir şekilde dengelemiş olur. Ancak bu etkinin eşit şekilde dağıldığını varsayar: Eğer bazı birimler kritik ya da kıt kaynaklara sahipse, onların yükü çok daha büyük olur.

Politik destek. Yöneticiler, bazı “spesifik” projelere yatırım yapmaya ve görevdaşlarıyla üstü kapalı anlaşmalar yaparak bunlar için kaynak elde etmeye meyilli olurlar: “Sen benim inisiyatiflerimi desteklersen ben de seninkileri desteklerim.” Yasama siyaseti dünyasında bu “logrolling” (destekçilik) olarak bilinir. Bu terim, komşuların log’ları (odunları) taşıma konusunda birbirlerine yardımcı olmasına dayanan eski bir gelenekten çıkarılan metafor olarak, ABD Milletvekili Davy Crockett tarafından 1835’te ortaya atılmıştır. Kurumlarda bu, yerine getirilmesi gereken sözler ve asla bitmeyen proje yığınlarına yol açar. Bu, fonlar resmî olarak kesildikten sonra bile meydana gelebilir, zira liderler kendi ceplerinden fon sağlayabilir ve inisiyatiflerinin ilerlemesini sağlamak için gereken karar verme gücüne sahip olabilirler.

Finanse edilmemiş yetkiler.  Siyaset dünyasında bu terim; yasama organları, belirli şeylerin oluşmasını gerektiren, ama uygulanması için gerekli fonlamayı sağlamayan yasalar çıkardığında kullanılır. Benzer şekilde iş dünyasında da yöneticiler kurumlarını önemli hedefleri gerçekleştirme konusunda görevlendirir, fakat müdürlere ve ekiplerine bunları başarmaları için gereken kaynakları sağlamazlar. Yönetici ekip, bir defasında bizim de dahil olduğumuz bir devralmada danışmanlık konusuna; birleşmiş yeni kurumun stratejisini, yapısını, sistemlerini ve istihdamını tasarlamak için milyonlarca dolar harcadı fakat geçiş ve entegrasyon gibi kritik konuları destekleyecek fonu sağlamadı. Devralmada satın alan konumundaki şirket çoğunlukla “biz” ve “onlar” çatışmalarının sonucunda, satın aldığı şirketteki en iyi yeteneklerin büyük kısmını kaybetti; ki bu çalışanları kaybetmemek en büyük amaçtı. Bu istisnai bir örnek değil: İnisiyatifler genellikle onlara sağlanan kaynaklar olmadan alınıyor.

Geçici İnisiyatifler. Projeler, önemli sorunlara sınırlı çözümler sunmak için başlatılırsa sonuç, temel sebepleri yeterince ele alamayan inisiyatiflerin çoğalması olabilir. Şirketlerin gerekli becerilere dair yapılan yüzeysel değerlendirmelere karşılık olarak yürütülen eğitim programlarına çok büyük yatırımlar yaptığına; ya da yeni becerileri günlük uygulamalara entegre etmek için sınırlı bir destek sağladığına tanık olduk.

Maliyet miyopluğu. Aşırı inisiyatifin yükünü azaltabilecek bir diğer doğru sanılan yöntem;  konuya ilişkin işi sonlandırmak yerine insanların işini sonlandırmaktır. Kurumlar kişi sayısını azaltmaya takılı kalır (insan kaynakları maliyetini dizginlemek için bariz bir yol) ve işten çıkarılan çalışanların bıraktığı işleri kalanların tamamlamasını bekler. Fakat bu durumda ödeyecekleri bedeli göz ardı ederler: Çalışanların tükenmesi, performans gösterirken gergin olmaları, işten çıkma… Tüketici ürünleri firmasındaki bir lider yaptığımız röportajda sorunu şöyle tanımladı: “Süreçlerimizi yeniden düzenlemeyi planlamıştık, ama bu gerçekleşmedi. Bunun sonucunda ortaya çıkan etki, çalışanlarımızın daha az kaynakla daha çok çalışması oldu.”

İnisiyatif eylemsizliği. Son olarak, şirketler genellikle var olan inisiyatifleri sonlandırma araçlarına (ve isteğine) sahip değildir. Bazen bunun sebebi bir şeyleri sonlandırma zamanını belirlemek için gerekli kapatma kurallarına sahip olmamalarıdır. Bir proje başlatıldığında işletme için hayati olabilir, fakat bunun gerekçeleri zamanla geçerliliğini yitirir. Ancak buna rağmen projeye yönelik çalışmalar ve sağlanan fon varlığını sürdürür. Örneğin birçok kurum müşteri geribildirimi almak ve müşteri hizmetlerini değerlendirmek için ‘gizli müşteriler’ denen tekniği yıllarca kullandı. İnternetin hayatımıza girişiyle şirketler artık doğrudan müşterilerinden geribildirim alabiliyor ve veri toplayabiliyor. Fakat şirketlerin birçoğu bu geçişi yeterince hızlı bir şekilde gerçekleştiremedi, zira (ne kadar eski de olsa) iyi yağlanmış bir makineyle yollarınızı ayırmak tamamen yeni yeterlikler gerektiren ve daha az test edilmiş sistemlere geçmek anlamına geliyor. Gizli müşteri tekniği içinse gerekli alışkanlıklar ve altyapı zaten oluşturulmuştur. Online olarak toplanan müşteri verisini değerlendirmek, anlamak ve elde etmek farklı beceri setleri ve zaman gerektirir. Dolayısıyla geleneksel birçok şirket, eskiden öğrendiği rahat yaklaşımları unutmak zorunda olmayan, yeni türeyen girişimlerin izinden gider: Geçişi kolaylaştırmak için doğru becerileri olan yeni liderleri işe alırlar. 

İşe Yaramayan Yöntemler

Aşırı inisiyatif alındığını fark etmek atılacak ilk adımdır. Sonrasında liderlerin anlamlı aksiyonlar alması gerekir. Fakat ne yazık ki liderler genellikle hiç etkisi olmayan ya da sorunu daha da kötüleştiren stratejilere başvurur. Örneğin:  

Fonksiyon ya da departmana göre önceliklendirmek. Liderler en çok kendi alanları içerisinde öncelikler belirlediğinde rahattır, zira en iyi bildikleri bölge orasıdır. Fakat bu, gruplar arası inisiyatiflerin kümülatif etkisini fark etmelerine olanak sağlamaz. Örneğin finans sektörü için en yüksek hedef tüm işletme için yeni bir gider programı benimsemek olabilir. Yeni sistemi deneme yanılma yoluyla ya da eğitimle öğrenmek şirket için en doğru karar olsa da, liderlerin omuzlarına finans fonksiyonu dışında ekstra talep yükü bindirir. Görevlendirilmiş “ayrıcalıklı kullanıcılar” iş arkadaşlarını günlük kullanım konusunda eğitir ve soruları cevaplayarak, birçok kişiden daha fazla zaman harcar. Bu durum “ayrıcalıklı kullanıcılar”ın kendi ekiplerinin projelerine harcayabileceği zamanı tüketir. Elbette tüm bu talepler, kurumdaki herkesin zamanını alan ve sürekli tekrarlanan süreçlerle paraleldir: Müdürler, finans departmanı için bütçeyi oluşturmak ve yönetmek, İK departmanı için çalışanları ve ekip performansını belgelemek, hukuk departmanı için etik ya da cinsel taciz eğitimlerinden geçmek zorundadır.

Dolayısıyla öncelikler dış dünyadan kopuk olamaz. Kıdemli liderler iş hacmi, inisiyatif talepleri ve kaynaklar konusunda tüm birimleri şeffaf olmaya teşvik etmelidir. Tepeden gelen bu mesaj çok önemlidir. Fakat liderler aynı zamanda tabandan gelen yapıcı geribildirimlere açık olmalıdır. Ama neredeyse hiçbir zaman, insanların yapamayacaklarını duymak istemezler. Böyle bir atmosferde çalışanlar, limitler ya da iş yükü konusundaki endişelerini dile getirmekten çekinirler; kariyerlerini riske atmak istemez ve hiç ses çıkarmazlar. Çalışanlardan gelecek bu ifadeler olmadığında liderler işletmedeki talepleri tam olarak göremez ve onlara yönelik bir önceliklendirme yapamazlar.

Neyden kısılacağına karar vermeden geniş kapsamlı öncelikler koymak. Liderlik ekipleri genellikle insanların enerjilerini nereye yönlendirmesi gerektiğini tanımlayan ve anlatan önceliklendirme uygulamaları yürütür. Fakat hangi ödünleşimleri yapacaklarına, neyi durduracaklarına açık bir şekilde karar vermek gibi ağır bir işi yapmadıklarında bu çabalar boşa gidebilir. Birlikte çalıştığımız bir emlak şirketinde liderlik ekibi bir düzineden fazla inisiyatifi aynı anda almaya karar verdi. Proje ekipleri oluşturuldu ve bunların hemen sonuç elde etmesi bekleniyordu. İstenen sonuçlar elde edildi, ama bunun büyük bir bedeli oldu: Projeye katkı sağlayan kritik çalışanlar, çok uzun saatler süren, bunaltıcı yeni sorumluluklar getiren bu artırılmış talepleri karşılamak yerine işten ayrılmaya karar verdi.

Tüm kurumda inisiyatif kesintileri. Liderler tüm departman ya da fonksiyonlardan bütçelerini ya da inisiyatiflerini kısmalarını (örneğin yüzde 10, 20 gibi belirli bir miktarda) istediğinde her grup buna kendine özgü şekilde uyum sağlar. Fakat bu kesinti yaklaşımı, tüm kurumsal öncelikleri ve bağlılıkları göz ardı eder. Bunun sonucunda, IT ya da pazarlama gibi, sadece bir fonksiyondaki projelerde kesintiye gitmek diğer fonksiyonların önemli projeler teslim etme yeteneğini zedeler. Örneğin masrafların kısılmasına yönelik yaklaşımın parçası olarak bir konaklama hizmetleri şirketindeki IT departmanı, maliyetleri yüzde 20 oranında kısmak zorunda kaldı. Dolayısıyla self-servis ve dış kaynak kullanımına dayalı bir modele geçiş yaparak on-site, bireysel bilgisayar desteğini ortadan kaldırdı. IT kesintilerini gerçekleştirmiş ve başarıya ulaştırmış olsa da diğer tüm fonksiyonlar kendi IT sorunlarını çözmek için daha fazla zaman harcadı. 

İşe Yarayan Yöntemler

Zor olsa da, aşırı inisiyatifle başa çıkmak ve kurumsal kaynakları stratejik açıdan önemli projelere yönlendirmek mümkün. Örneğin büyüyen bir ticari hizmetler şirketi olan CBIZ, hangi projeleri ileri taşıyacağına karar verme konusunda çok daha katı davranmaya başladı. Şirketin yetenek ve organizasyon geliştirme direktörü Marina Davis bir röportajda bize şöyle söyledi: “Biz her inisiyatife iki açıdan bakarız. Birincisi; işletme için olumlu etkileri olacak mı? İkincisi ise; şirket kültürü üzerinde olumlu bir etkisi var mı? Hız kazanmaya devam ettiğimiz sürece, şu anda ne yapacağımız ya da yapmayacağımızı seçme konusunda çok dikkatli oluyoruz.” 

Benzer şekilde, daha önce bahsedilen (aynı anda çok sayıda inisiyatif almış olan) emlak şirketindeki kıdemli liderler, değişime ihtiyaç duyduklarını görmeye başladı. O yıl iş dönüşümü için çabalamış olsalar da o temponun normalleşmesini istemiyorlardı. Hâl böyle olunca, sonraki yıl buna dair işaretler aradılar ve bütçelerinin büyük ölçüde daha bile fazla sayıda inisiyatife harcanmasına yönelik isteklere çok şaşırdılar. Bu inisiyatiflerin çoğu kurum içiydi: Tüm personel toplantıları, liderlik geliştirme etkinlikleri, planlama toplantıları, IT lansmanları, İK eğitimleri… Şirketin finansal durumu bu istekleri destekleyecek güçte olsa da, şirket daha çok satışlar üzerine odaklanmalıydı ve yönetici ekip önerilen diğer inisiyatiflerin engel oluşturabileceğinden endişeliydi. Bu endişeyi değerlendirmek için yönetici ekip fonksiyonel liderlerden talep edilen her bir inisiyatif için seyahat bütçelerini, ofis içi-dışında harcanan zamanı, geliştirme fonlamasını, tesis ve yiyecek maliyetlerini analiz etmesini istedi. Bu durumda insan kaynaklarına olan etki ortaya çıktı: Kurum içi toplantılar ve etkinlikler, müdürlerin zamanının yüzde 30’unu alıyordu. CEO ve CFO bu konuyu kıdemli ekiple tartışıp müşterilerden uzak geçen zamanı yüzde olarak düşürmeyi hedefledikten sonra, iş üretmek için önemli olanları ön plana alarak hangi inisiyatifleri sürdüreceklerine, hangilerini kesintiye uğratacağına karar verdi. Sonraki yıl müdürler sahada daha çok, eğitim ve planlama oturumlarında daha az zaman harcadı. Böylelikle zamanlarını taleplere göre yönetme konusunda daha başarılı oldular.

Bu örneklerden de görüleceği üzere aşırı inisiyatifle başa çıkmak için zor seçimler yapma ve uygulama isteği ile disiplinine sahip olmak gerekir. Aşağıda size bu konuda rehberlik edecek adımlar sıraladık: 

1. İşletmedeki mevcut inisiyatiflerin gerçek sayısını öğrenin ve kurumunuzda aşırı inisiyatif yükü olup olmadığına karar verin. (“Kurumunuzun Bir Sorunu mu Var?” başlıklı bilgi kutusuna bakın.)
2. Hâlihazırda alınmış olan tüm inisiyatifleri değerlendirin. Her biri için işletme ihtiyacını, gerekli bütçeyi, insan kaynağı kullanımını ve iş etkisini belirleyin.
3. Kıdemli liderlerin birlikte, entegre bir şekilde öncelikler oluşturmasını sağlayın. Tepe liderlik ekibi görüşmeyi yürütmelidir ve inisiyatiflerde yeterli düşüşler garantileyecek, alt seviyeden gelen samimi geribildirimler olmalıdır.
4. Her bir inisiyatif için bırakma şartı koyun, fon sağlama ve insan kaynağı kullanımı için son bir tarih belirleyin. Böylece projeler gözle görülür bir fark yaratmadıkları sürece, her geçen yıl kaynak tüketmezler.
5. Bir sonraki yıllık planlamada her bir inisiyatiften fon ve kaynaklar için tekrar başvuru yapmasını isteyin. Zorunlu senaryolar kuruma değer katmalıdır.
6. Kurumun kalanıyla güçlü bir iletişiminiz olsun: Bir inisiyatifi durdurmak, onun başarısız olduğunu ya da hak etmediğini göstermez. Şirketin aynı anda ilgilenebileceği projelerin ne kadar güzel de olsalar bir limiti olduğunu vurgulayın.

Aşırı inisiyatif almaktan kaçınmanın en iyi yolu elbette ortaya çıkmasına izin vermemektir. Bu, kurumun ne zaman ve nasıl inisiyatif alacağı üzerine disiplin empoze etmek için sert kontroller yapma ve bu inisiyatiflerin kimin zamanını ne kadar tüketeceği konusunda dikkatli olma anlamına gelir. (“Bir İnisiyatif Almadan Önce Sormanız Gereken Sorular” başlıklı bilgi kutucuğuna bakın.)

Hâlihazırda aşırı inisiyatif alan şirketler için, tasarrufun faydalarına odaklanmak ilerlemelerini kolaylaştırabilir. Kurumlar, Steve Jobs’ın da dediği gibi “diğer yüz iyi fikre” hayır demeyi öğrendiğinde çok büyük avantaj sağlar. İşte o zaman yaratıcı ve verimli enerjilerini daha akıllıca kullanabilir, çok daha büyük ölçüde çalışanlarının bağlılığını ve sadakatini geliştirebilir ve gerçekten bir şey ifade eden alanlarda başarıya ulaşabilirler.

Bir İnisiyatif Almadan Önce Sormanız Gereken Sorular

Proje analizi

• Bu inisiyatif hangi sorunu çözüyor?
• Hangi veri ya da kanıt bize bu inisiyatifin istenen etkiyi yaratacağını söylüyor?

Kaynak Değerlendirmesi

• Tam olarak ne kadar insan kaynağına ihtiyaç duyuluyor?

1. İnisiyatif almaya başlamak ve tasarlamak için hangi kaynaklar (zaman, bütçe ve insan) gerekli?
2. İnisiyatifi alan departmanın yanında başka hangi departmanlar ya da fonksiyonlar bu inisiyatifi desteklemekle görevli?
3. Liderler ve personellerden toplantılara katılmaları ya da inisiyatifi anlamak ya da uygulamak için gerekli becerileri geliştirmeleri için ayırmaları beklenen zaman nasıl planlanıyor?
4. İnisiyatifi sürdürmek için hangi kaynaklar gerekli olacak?

• Talep edilen insan kaynağı, potansiyel iş etkisiyle karşılaştırıldığında ne durumda? Maliyet faydalardan daha ağır basıyor mu?
• Kurumun inisiyatifi üstlenme kapasitesi olup olmadığına nasıl karar verilecek?

Hissedar desteğini tartma

• Kilit hissedarlar kimler? 
• İnisiyatifi desteklemek için gerekli aksiyonlar neler olacak? 
• Bu destek ne kadar yerinde?

Sınır Koyma

• Hangi ödümleşimleri yapmaya gönüllüyüz? Başka bir deyişle, bunu yaptığımızda neyi yapmamış olacağız?
• İnisiyatif almanın başlangıcı ve bitişi nerededir?

Rose Hollister, Michael D. Watkins – HBR