Şirketler ile gelirlerini artırmaları  konusunda yaşadıkları en büyük zorlukları konuştuğumuzda, sürekli aynı yakınmalar ile karşı karşıya kalıyoruz: Kıdemli liderler, inovasyonları geliştirme konusundaki yetkinlikleri ile ilgili büyük bir özgüvene sahip. Fakat bu inovasyonları ticarete dökerken aynı yetkinliği sergileyemiyorlar. Araştırmamız, bu farklılığın geleneksel süreçler ve etkin yetenek yönetimi stratejilerindeki eksikliklerden kaynaklandığını gösteriyor. Şirketlerin AR-GE harcamalarının karşılığında elde edeceği kazancı sınırladığı için bu büyük bir problem haline geliyor. Kısaca, dünyaya yeni inovasyonlar kazandırmak için bunca yatırım yapan şirketler, ürünlerini müşterilerine satarken çok daha ustaca davranmalılar. 

Bunun neden bu kadar zor olduğunu anlayabilmek için akademik literatürü taradık, kıdemli satış liderleri ile birebir görüşmeler yaptık ve bizim tasarladığımız bazı çalışmalar gerçekleştirdik. Bulgularımıza göre başarılı şirketler geleneksel yönteme kıyasla, yeni ürünlerin farklı bir bütçe ve zamana ihtiyacı olduğunu ve üstesinden gelmeleri gereken farklı engeller ve bariyerler olduğunu kabul ediyorlar. Ortaya çıkardığımız bir diğer bulgu da, yeni ürünlerin satışında uzmanlaşan kişilerin nitelik ve davranışlarının var olan ürünlerin satışında başarılı olan kişilerinkinden farklı olduğu. En başarılı şirketler kendi organizasyon ve kültürlerini bu zorluklara meydan okuyabilecek şekilde geliştirerek satış personellerini destekliyorlar.

Yeni Bir Satış Süreci 

Yeni bir ürünün satış sürecinde nelerin fark yarattığını daha iyi anlayabilmek için teknoloji, finansal hizmetler ve endüstriyel ürünler gibi farklı sektörlerde yer alan B2B şirketlerinde çalışan 500 satış personeli ile bir araştırma gerçekleştirdik. Süreç içerisindeki zamanı nasıl değerlendirdiklerini ve süreç ilerledikçe  karşılaştıkları zorluklarda oluşan değişimleri  anlamayı amaçladık.

Zaman ile ilgili artan gereksinim. Bulgularımıza göre yeni ürünlerin satışı çok daha büyük bir ilgi ve yoğunlaşma gerektiriyor. Satış personeli piyasada yerleşmiş ürün ve hizmetlere oranla satış sürecindeki bir ürün için ortalama  yüzde 35 daha fazla zamanını müşteri toplantıları için ayırıyor. Bu zamanın büyük bir kısmı müşteriyi yeni ürünün var olan iş yapış şekillerini nasıl değiştireceği yönünde bilgilendirmeye ayrıldığı için toplantılar yüzde 32 daha fazla oranla yüz yüze ve şahsen gerçekleştiriliyor.  Tabii ki  yepyeni bir ürüne geçiş yapılabilmesi için; hedeflenen kurum içerisinde çok daha geniş bir fikir birliğinin sağlanması gerekiyor. Bu da satış personelinin, müşterisinin çalıştığı farklı ekipler ile de bir araya gelerek, yüzde 30 daha fazla mesai harcamasına sebep oluyor. Satış personelinin zamanının değerli bir kaynak olduğu düşünülürse, bu oldukça maliyetli bir yatırım.

Satışın gerçekleşmesi ile ilgili engeller. Kişilere ne zaman direnç ile karşılaştıklarını  ve satış süreçlerinde en  yaygın olan altı aşamanın her birinde karşılarına çıkan en büyük zorlukları bildirmelerini istedik: (1) satış hazırlığı, satış için ilk aramanın yapılması; (2) ihtiyaçların tanımlanması, satış temsilcisinin kendi ihtiyaçlarını daha iyi anlayabilmesi için müşterisine yardım etmesi; (3) değerlendirme, müşterinin farklı ürünleri kıyaslayıp değerlendirmesi; (4) çözüm geliştirme, müşterinin sınırlı sayıda tedarikçi ile masaya oturarak potansiyel çözümler geliştirmesi; (5) karar, müşterinin satın alma ya da almama kararını vermesi; ve (6) satış sonrası hizmet, ürün kullanılmaya başlandıktan sonra gerçekleşen süreç.

Önemli bulgulardan biri de, yeni ürünlerin satışına olan direncin piyasada var olan ürünlere nazaran sürecin daha ileriki aşamalarında ortaya çıkması. Bunun sebebi de müşterilerin yeni ürünlere merak duymalarından dolayı ilk toplantılara çoğunlukla evet demeleri. Satış temsilcilerinin toplantı taleplerini nadiren kabul eden bir alıcı, “Birileri bana yeni bir fikir getirirse her zaman dinlerim. Sektörde yapılanların en iyisinden haberdar olduğumuz ve güncel kaldığımızdan emin olmak istiyorum.”  diye belirtti. Bununla birlikte süreç ilerledikçe müşteriler mevcut durumun dışına çıkmak konusunda çok daha temkinli davranıyorlar. 

Satış sürecinde karşılaşılan sorunlar zamanla değişiklik gösterir. İlk iki aşamadaki en büyük engel; müşterilerin, satış personelinin ürün ile ilgili önemli bir noktayı belirtmediği ve bu yüzden sınırlı bilgiye sahip oldukları yönündeki algısıdır. Benzer bir biçimde bir sonraki evre olan değerlendirme aşamasında, hâlâ ürünü tam olarak anlayamadıkları için endişe duyarlar.  

Çözüm geliştirme sürecinde büyük bir değişim yaşanır. Bu noktada müşteriler dikkatlerini ürünü kullanmaya başladıkları takdirde iş yapış süreçlerinde oluşacak değişikliklere çevirirler. Buradaki en önemli iki sorun: Müşteriler, belirsizlik yaratan ve güvensizlik uyandıran ucu açık durumları sevmez ve iş yapış şekillerinin bozulacak olmasından korkarlar. Ayrıca satın alma birimi bu noktada farklı bir açılıma gider ve bir kısmı sadece “Peki bana ne olacak?” kaygısı duymaya başlar. Benzer kaygılar karar aşamasında da kendini gösterir. Müşteriler riske ve organizasyon içerisinde çalışanların nasıl etkileneceğine odaklanıp, satın alma kararının ardından pişmanlık yaşayacaklarından ve geçiş maliyetlerini doğru biçimde öngöremeyeceklerinden endişe duyarlar. 

Satış organizasyonunun bakış açısından bunlar üstesinden gelinmesi zor ve problemli davranış kalıplarıdır. Çünkü elinde satışını yapmak için yeni bir ürünü olan insanlar, ilk toplantıları organize edebildikleri için kendilerini başarılı hissederler: Daha önce muhtemelen telefonlarına bile çıkmayan müşteriler ile bir araya gelerek satışa dönüştürebilecekleri ilişkiler kurarlar. Müşterinin baştaki bu hevesi kışkırtıcıdır ve satışçıyı vaktini doğru yere harcadığı konusunda ikna eder. Fakat süreç ilerledikçe merak güdümlü bu toplantıların aslında hiçbir zaman gerçek fırsatlar olmadığı netlik kazandığında satışçı, çabalarının boşa çıktığını hisseder.

Eğitim ihtiyacı. Organizasyonlar bu karmaşık süreci yönetmede satış personeline genelde yeterince yardımcı olmazlar. Araştırmamıza göre bir ürün lanse edilirken eğitim olarak verilen sadece bir nevi ürünün teşhiridir ve satış döngüsünde ortaya çıkabilecek zorluklar ile ilgili yönlendirmeler yeterince yapılmaz. Lansman toplantısında,  ürün geliştirme takımları, ana hedeflerinin; satışçıları inovasyon ile ilgili yeteri miktarda heyecanlandırıp bu heyecanı müşterilerine yansıtmalarını sağlamak olduğuna inanırlar. Bu yüzden, ürünün cazip özelliklerine fazlasıyla odaklanırlar. Döngünün en başında satış temsilcisi müşteriye ürün ile ilgili doğru bilgileri sağlamalı, müşteri de bu bilgileri eksiksiz ve doğru biçimde aldığından emin olmalıdır. Satış elemanı aynı zamanda güven sağlamalı ve müşterinin karşılaşacağı zorluklar ile ilgili derin bir anlayış sergilemelidir. Döngünün ilerleyen süreçlerinde satış personeli müşterinin riskleri ve değişimden etkilenecek olan kişileri anlamasına, değerlendirmesine ve yönetmesine yardımcı olmalıdır. Çok az sayıda şirket bu konuda satış temsilcilerine yardımcı olur.

Satış takımlarının zamanlarını, ideal bir müşterinin psikolojik profili üzerinde çalışarak geçirmeleri onlar için çok daha faydalı olacaktır. Potansiyel müşterinin hangi özellikleri iş yapış şekillerini değiştirmeye hevesli olduğunu işaret ediyor? Hangi davranışsal ipuçları, yeni bir teknoloji hakkında bilgi edinmek istemenin ötesinde ürünü satın alma konusunda ciddi olduğunun sinyallerini veriyor? Potansiyel müşterinin kurum kültürü, değişim ve öğrenmeye açık mı? Satış ekibi, profile en iyi uyan potansiyel müşteriler için atılması gereken tüm adımları ve görüşülmesi gereken tüm kişileri teker teker belirlemelidir. Bu egzersizin amacı satış sürecinde nelerin yeni ve farklı yapılabileceğini zihinde canlandırmak olduğu için, aynı zamanda yaratıcılığı da geliştirir. Takımın sorması gereken sorular şunlardır: “Satışın gerçekleşmesi için alıcının yeni bir değerlendirme kriteri oluşturması gerekiyor mu? Organizasyon içerisinde hangi gruplar güç kaybedecek ve bu güç kaybı nasıl azaltılabilir? Değişimden etkilenecek tüm kişileri tanıyor muyuz? Tanımıyorsak bu kişiler ile gerekli bağlantıyı nasıl sağlayabiliriz?”

Satış ekibi her ne kadar ilk başta tüm bu bilgilere ulaşamasa da bu egzersiz sayesinde büyük engellerden kaçınıp doğru tip müşteriyi bulma konusuna odaklanabilirler.

Bir Satış Elemanını Başarılı Kılan Nedir?

Yeni ürünlerin satışı konusunda başarılı olan insanların nitelik ve yetkinliklerini öğrenebilmek için, dijital medya, ilaç sanayi ve endüstriyel ürün ve hizmetler alanında faaliyet gösteren başlıca beş şirkette çalışan 2.500’ü aşkın satış personelinin özelliklerini incelemeye başladık. 

Bir adım ötesini düşünürler. Edindiğimiz ilk izlenim şu: En başarılı satışçılar zamanlarını diğerlerine göre çok daha iyi planlıyorlar. İnovasyonların satışı için ortalamada haftalık 4,5 saat daha fazla zaman ayırıyorlar. Bunu yapabilmek için dikkatlerini var olan ürün ve servislerden çevirip, idari işler için daha az zaman harcıyorlar. Satışa dönme ihtimali yüksek potansiyel müşterileri tespit etmek için daha fazla vakit harcıyorlar, ilgilerini çok fazla müşteri üzerine dağıtmak yerine, satışın gerçekleşme ihtimalini yüksek gördükleri az sayıda müşteriye odaklanıyorlar. Elde ettiğimiz bilgilerden biri de, müşteriler ile uzun vadeli sonuçlara odaklanmanın başarı ile birebir bağlantılı olduğu. Bir müşteri favori satış temsilcisini şu şekilde tanımladı: “ Onun felsefesine göre, bize daha iyi olmamız için yardım edebilirse biz de onun şirketine daha fazla para kazandıracağız ve uzun vadede hepimiz başarılı olacağız.”

Kaygıları farklıdır. Başarılı satışçıların algıladığı zorluklar diğerlerine göre daha farklıdır. Satın alacak kurumdaki kişiler ve süreçlerden ve alıcının satın almak için gerekli olan kriterlerden yoksun olması durumunda satışın durmasından kaygı duyarlar. Müşterinin geçiş maliyetlerini çok yüksek bulmasından ya da mevcut durum üzerine yapılmış olan insan yatırımının ciddi ölçüde olmasından endişe ederler. Bunun aksine diğer satışçılar, ürün bilgileri konusunda yetersiz donanıma sahip olduklarından ya da kendilerine verilen bilginin açık olmadığından endişe ederek ürünü anlamaya odaklanırlar. 

Daha fazla kararlılık gösterirler. Cesaret, satışların çoğunda önemli rol oynar. Fakat yeni ürün satışlarındaki payı daha da büyüktür. Süreç ilerledikçe terslikler ortaya çıkmaya başlar. Bu da satışçıların, ayaklarının altındaki zemin kayıyormuş gibi hissetmelerine neden olur. Kıdemli bir satış yöneticisi bu durumu şöyle yorumladı:  “Satışçılar yeni bir ürün satma fırsatını asla geri çevirmezler. Kendilerini başarıya taşıyacak önemli bir fırsat olarak görürler. Ancak bu konuda yeterli ve sürdürülebilir bir çaba sarf edip etmedikleri ayrı bir konudur.” Bununla ilgili uzun vadeli hedefleri olanlar, gelecekteki sonuçlara odaklanarak, karşılarına çıkacak engeller ile ilgili mücadele etme stratejileri geliştirirler.

Zihniyet yapıları öğrenmeye açıktır. Yeni ürün satışında başarılı olabilmek için  hedef odaklılık da önemli bir rol oynar. Bazı satışçılar öğrenmeye odaklıdır. Yeteneklerini geliştirmeye heveslidir ve zor görevlerin üstesinden gelme ihtiyacı hissederler.  Bu kişiler bireysel gelişimlerine büyük önem verir. Diğerleri performans odaklıdır, üstün başarıları için övgü ihtiyacı hissederler veya negatif geribildirim almaktan büyük endişe duyarlar. Westminster Business School’da görev yapan Annie Chen ve meslektaşları gerçekleştirdikleri güncel  bir çalışmada, satışçıların odaklandıkları hedeflerdeki  farklılıkların, onların motivasyonunu ve  yeni ürün satma becerilerine olan inançlarını  nasıl etkilediğini araştırdı. Öğrenme odaklı satışçıların kendinden emin ve zorluklara göğüs germe konusunda istekli olduklarını gördüler. Performans odaklı satışçılar ise iki gruba ayrılıyorlar. Engelleri övgü almak için fırsat olarak görenler öğrenme odaklı satışçılarla aynı şekilde hissediyorlar, fakat olumsuz geribildirimlerden çekinenler başarısızlığa uğrayacaklarından endişe ettikleri için sonuç olarak ürünü satmak için daha az çaba gösteriyorlar. 

Araştırmamızda yer alan beş şirketten birinde hedef odaklılığın zaman içerisinde satışları nasıl etkilediğine baktık. Bulgularımıza göre bir ürün piyasaya çıktığında satışçının yöneliminden bağımsız olarak performans oldukça düşük oluyor. Öğrenme odaklı satış temsilcileri, zamanlarının büyük kısmını satıştan çok yeni bilgi kaynakları edinmek ve farklı stratejileri denemek için kullandıkları için performans odaklı satışçılara göre başlarda daha düşük verimlilik gösterebiliyorlar. Bu aktif öğrenme sürecinde ödedikleri bilinçli bedel, onlara uzun vadeli kazanç sağlıyor.

Pazarı anlayıp ona uygun stratejileri bulduklarında, performansları, performans odaklı meslektaşlarına göre daha yüksek bir noktada seyrediyor. Yöneticiler için bu, satış temsilcilerine başlardaki düşük performansa rağmen tecrübe kazanmaları ve pazar hakkında bilgi edinmeleri için zaman vermenin uzun vadede kazanç sağlayacağının bir göstergesi.

Bilgi sahibi ve müşteri odaklıdırlar. Kolay uyum sağlayabilirler. Yeni ürün satışında başarılı olmak ile bağlantılı birkaç özellik daha tespit ettik. Satış temsilcilerinin hem ürün hem de pazar hakkında bilgi sahibi olarak piyasadaki trendleri ve müşterinin satın alma alışkanlıklarını anlaması oldukça önemli.  Teklifin kabul edilmesi halinde, müşterinin iş yapış şekillerinde gerçekleşecek olan değişiklikler dikkate alındığında müşteri odaklı olmaları mühim bir unsur. Ayrıca değişim, iç süreçlerine ve iş yapış biçimlerine; ekipten, yönetimden ve piyasanın etkilerinden aldıkları geribildirimler doğrultusunda hızlıca uyum sağlayabilme ihtiyacı demektir. 

Hem daha başarılı hem de daha az başarılı olan tüm satış temsilcilerinin gerekli özelliklere sahip olup olmadıklarını anlayabilmek için, kendilerini ve müşterilerinin onları nasıl değerlendirdiklerini yukarıdaki boyutlara göre karşılaştırdık. Ortaya çıkan model oldukça çarpıcıydı: Satışçıların çoğu, yeteneklerine güvenerek tümünde kendilerine yüksek puanlar verdiler. Buna rağmen, müşterilerin onlara verdiği yüksek puanlar sadece ürün bilgisi ile sınırlıydı. Müşterilerinin değerlendirmeleri çoğu boyutta satışçının kendisine verdiği puanın  üçte biri kadardı ve hatta uyum yeteneği konusunda onda birin altındaydı. Satışçılar kendilerinin dışardan gelen etkilere çok iyi uyum sağladıklarını düşünse de, müşteriler onları tıkanıp kalmış gibi görüyordu. Bu analiz, satış organizasyonlarının, ekip üyelerine yönlendirmede bulunarak gelişimleri için destek vermeleri gerektiğini gözler önüne seriyor.

Yeni Ürünlerin Satışını Destekleyen Bir Kültür

Müşteri ile direkt temas halinde olan satış yöneticileri her gün zorlu insanlarla ilgili kararlar aldıkları için organik büyüme stratejilerini yönetmede kilit rol oynarlar. Ürünün lansman döneminde mevcut satış personelinin yeni davranışları öğrenmesine ve performansları düştüğünde morallerini yüksek tutmalarına yardım ederler. Eğer şirket yeni bir ürünü desteklemek için satış gücünü en baştan kuruyorsa, bu yöneticiler aynı zamanda gerekli yetenek ve donanıma sahip kişileri işe almaktan sorumludur. Şirket yeni bir büyüme stratejisi lanse ediyorsa, bunun sahada nasıl çalışacağını da eyleme dönüştürmelidir.  Neyin işe yarayıp yaramayacağını bilmeden karar almaları gerektiği için bu oldukça zorlu bir iştir.

En başarılı şirketlerin, müşteri ile direkt temas halinde olan satış müdürlerine, yetkinlik değerlendirmeleri ve eğitim programları yoluyla bu zorluklarla mücadele etmelerinde yardımcı olduklarını öğrendik. Yetkinlik değerlendirmeleri, satışçının özellikleri ve kabiliyetlerini dikkate alarak onun güçlü ve zayıf yönlerini tanımlar; bu değerlendirmelerin niceliği kurumdan kuruma fark gösterir. Birçok organizasyon yetkinliklerin ölçüm ve değerlendirmesini yapmaz ya da yeni ürünlerin satışına yönelik değerlendirme yerine, genel değerlendirmeler yaparlar. Şirketler, satış alanındaki eksikliklerini gidermek için eğitim programları geliştirirler, fakat bu tür programların asıl amacı kişilerin kendilerini değerlendirmelerine yardımcı olmaktır.

Yetenekleri sistematik olarak değerlendirir. En başarılı şirketler eğitim programlarını kişiselleştirerek performansa yönelik ihtiyaç ve eğitimler ile bir adım öteye taşır. Yeni ürün satışındaki verimlilik ve ürünün pazar payı gibi ölçümlemeler piyasada kimin diğerlerinden daha iyi iş çıkardığını tespit etmek için kullanılır. Yöneticiler bu değerlendirmeleri, yüksek performans sağlayacak belirli davranışlar ve odaklı öğrenim planlarına rehberlik etmesi için bire bir koçluk görüşmeleri esnasında kullanırlar. Ürünün lansman sürecinde şirketler başarı için gerekli olan özellikleri tam olarak bilmedikleri için bilgiye dayalı tahminde bulunurlar. Pazarda kimlerin daha başarılı olduğu belirginlik kazandıkça yetkinlik haritalarını yeniden değerlendirerek eksikliklerini gidermek için eğitim programlarında değişiklikler yaparlar. Satış personelinin büyümeyi arzuladığı bir kültür yaratırlar. 

Yeni ürünler satışçıların özgüvenini de test ettiği için bu programların sunduğu eğitim geniş çaplı olmalı, hem yetenek eğitimini hem de kişisel gelişimi kapsamalıdır. Bir medya şirketinin bize aktardığına göre, satışçıları dijital sektördeki değişim temposundan o kadar şaşkına dönmüşlerdi ki, müşterilerle temasa geçemiyorlardı. Müşterinin ihtiyaçlarını anlayabilmek için doğru soruları sorabilirlerdi ve ürün hakkında yeterince bilgiye sahiptiler, fakat kendilerini çözüm üretebilecekmiş gibi görmüyorlardı. Dijital dünyada sürekli yaşanan değişimler  pazarı anlama konusundaki güvenlerini sarsmıştı ve müşterilerine  cahil görünmek istemiyorlardı.  

Bilgi ve değişime ayak uydurabilme kabiliyeti için eğitim. Medya şirketi bu soruna karşı iki yönlü bir yaklaşım gösterdi. Bilgi ile ilgili endişeleri gidermek için bir piyasa farkındalığı sağlayacak bir eğitim programı hazırladı. Program bittiğinde, satışçıları piyasanın ne yöne gittiği hakkında müşterilerine yardımcı olabilsinler diye dijital medyadaki eğilimler hakkında düzenli bilgiler paylaşmaya devam etti. Bundan da önemlisi, çalışanlarına değişimin temposuna ayak uydurabilmeleri için savunma mekanizmaları sağladı. Satış yaparken karşılaştıkları duygusal bariyerler, bilgi bariyerlerinden daha büyüktü. Kıdemli bir yönetici bu bariyeri şu şekilde tanımladı: “Bizim satış personelimiz müşterinin ihtiyaçlarını doğru tanımlayarak ona uygun çözümler önerebiliyordu. Fakat dijital dünyadaki karmaşa o kadar bunaltıcı ki nasıl davranmaları gerektiği konusunda net bir fikre sahip değillerdi ve adeta sıkışıp kalmışlardı. Mücadele etmelerine yardımcı olmak için nelerin onların görevi olup nelerin olmadığını yazmalarını istedik. Düşüncelerini yazıya dökmelerinin faydalı olduğunu gördük. Her konuda uzman olmalarının beklenmediğini anlamalarını istiyorduk.”

Satışçılar (diğer çoğu kişi gibi) dünyanın değiştiğini ve bunun karşısında yeni davranışlar geliştirmek gerektiğini kabul etmek istemezler. Yetkinlik değerlendirmeleri, geliştirilmesi gereken yönleri ile ilgili dış bir kaynaktan veri sağlayarak davranış değişimlerini teşvik eder. Bu değerlendirmeler en büyük verimi belirli davranışlara odaklanmış sorular karşısında alır:“ Yeni ürün satışlarında tepkilerini ölçmek için ilk olarak mevcut müşterilere mi gidersin?” sorusu ile karşılaşan kişi doğru cevabın ne olması gerektiğini tahmin edemez.  Onları zor gerçekler ile mücadeleye zorlayan karşılaştırmalar, davranış değişikliklerini teşvik eder. Örneğin bir kişinin yetenek ve davranışları; sektörde yer alan inovatif şirketlerin en iyi satış elemanları, kendi şirketindeki en iyi satışçılar ya da müşterisinin değerlendirmeleri ile karşılaştırılarak ölçümlenebilir. Hedef, gerçekleşecek görüşmeler için yöneticiye yeterli veri sağlamaktır. 

Yetkinlik değerlendirmeleri aynı zamanda satış yöneticilerine dünyanın nasıl  olduğundan çok nasıl olması gerektiğine odaklanmaları konusunda cesaret verir. Eğer bir ürün şirketin gittiği yönde değişikliği ifade ediyorsa, yapılan değerlendirmeler bu yeni dünyada kimlerin başarılı olup kimlerin zorlanacağını göstermeye yardımcı olabilir. Şirket, ürünü desteklemek için yeni bir satış gücü oluşturuyorsa, bu değerlendirmeler adaylarda hangi özelliklerin aranması gerektiğini ve bu doğru özelliklerin nasıl anlaşılabileceğini belirlemeye yardımcı olabilir. Davranışları değiştirmek satış personeli kadar satış yöneticileri için de oldukça zordur. Satış yöneticileri bazen, deneyimli olduğum için neyin işe yarayıp neyin işe yaramadığını biliyorum, o zaman neden değişeyim? diye düşünür. Sahada sorunlar çıkmaya başladığında bu yöneticiler kendileri ya da satış ekipleri yerine ürünü suçlama eğilimindedirler. Eğer satış ekibi eski dünyada tıkanıp kaldıysa, önemli bir kan değişimine ihtiyaç olabilir. Uç bir örnekte, gerekli sıçramayı yapamadıkları için ön satış yönetim ekibinin yarısının bir yıl içerisinde değiştiğini gördük.

Stratejik Müşteri Yönetiminin Faydaları

Elde ettiğimiz bilgilerden biri de en iyi şirketlerin ürünlerinin lansmanını genellikle stratejik müşteri yönetim programı ile yapıyor olmaları. En önemli müşteriler için çalışan Stratejik Müşteri Yöneticileri’nin  (SMY’ler) iş geliştirmeye daha uzun vadeli bir bakış açısıyla yaklaşmalarına izin verilir. SMY’ler ayrıca müşterinin organizasyonunda her seviyeden faydalı bir network oluşturmadan sorumludur. Saha ekibinin ortaya çıkan sorunlarla baş edebilmelerine yardımcı olurlar. SMY’ler, diğer satış personeline göre daha uzun vadeli teşvikler alırlar ve SMY sistemi ile çalışan şirketlerin satış maliyetleri, diğer şirketlere göre daha yüksektir; fakat uzun vadede bu yatırımın faydalarını görürler. Büyük şirketlerde SMY’ler müşteriler ile önemli konuşmaların önüne geçen iç engelleri yıkmaya yardımcı olur. Bir yönetim kurulu üyesi, “İş birimlerimizin başındaki kişilere bir stratejik müşteri yönetim programına ihtiyaç duyup duymadıklarını sorsaydık, maliyetlerden endişe ettikleri için hepsi hayır derdi. Fakat benim gördüğüm, bu programlar büyümemiz için çok önemli bir itici güç.” diye belirtti.

Birilerinin büyük resmi gördüğünden emin olun. SMY’ler için en iyi uygulama müşteriler ile düzenli planlama toplantıları gerçekleştirmek ve yeni ürünlerin satışını desteklemek için karşılıklı fayda sağlayan hedefler oluşturmaktır. Bu planlama şekli ve işbirliği SMY’lerin müşterinin iş yapış şekilleri, kültürü ve stratejileri ile oldukça aşina olmasını sağlar. Müşterinin sektörünü derinlemesine inceleyerek, pazardaki diğer oyunculara göre onların güçlü ve zayıf yanlarını teşhis eder. Stratejik önceliklerin üzerinde yakın bir biçimde çalışmak yeni ürünlere adapte olmanın önündeki engelleri azaltır. Güven oluştuğu zaman müşteriler satışçının ürün hakkında bazı bilgileri sakladığından şüphe duymazlar ve satışçının, ürün kullanıcılara sunulduğunda karşılaşabilecekleri zorlukları anladığına emin olurlar.  

SMY’ler, uzmanların birbirleri ile bağlantıda olduğundan ve yeni fırsatların  temellerinin  her iki şirketin de en alt seviyelerinden atıldığından emin olurlar. Tipik bir başarı hikâyesi anlatan biri şöyle bir yorum yaptı: “Bir iş birimi müşterinin enerji depolama teknolojileri ile ilgilenmediğini söylemişti. Esasında yanlış insanlara sormuşlardı. Onları müşterinin AR-GE merkezi ile temasa geçirdim. Orada sekiz kişilik bir  ekibin  depolama inovasyonu üzerinde çalıştığını biliyordum ve aslında bizimle işbirliği yapmaya sıcak bakıyorlardı.” Doğru bağlantılar kurulduğunda, iki şirket teknolojilerini birlikte geliştirerek daha sağlam bir güven zemini oluşturur.

En iyi müşterileriniz ile ortaklıklar kurun. SMY’ler iki şirketin birlikte nasıl büyüyebileceğini göstermek için kıdemli yönetim ekibini bir araya getirmekten sorumludur. Satış organizasyonlarındaki kıdemli liderler bu programlara olan bağlılığını göstermek için müşterileri düzenli olarak ziyaret eder ve SMY’ler ile strateji toplantıları düzenlerler. Üst düzey bir yönetici “ Yönetim kurulunun yakın ilgi ve alakası, müşteri odaklılığı konusundaki taahhüdümüzü gösterir, yönetim kurulu ve müşterinin üst yönetimi arasındaki güven ilişkisini güçlendirir ve müşterinin istekleri hakkında bize daha geniş bir bakış açısı sağlar. Bu program kurum içindeki ve dışındaki üst yönetim üzerinden SMY’lere  daha fazla güç kazandırır.” şeklinde belirtti. Bu seviyede gerçekleşen taahhütler, operasyonel ekibin müşterinin karşısına çıkan engelleri anlamasına ve yeni ürünün hayata geçmesi ile birlikte oluşacak problemleri öngörebilmesine yardımcı olur. Oluşacak sorunların zamanında çözülecek olması, satın alma ile ilgili riski azaltarak müşteriyi rahatlatır.

Kıdemli liderler, uzun vadeli büyüme ihtiyacını kısa vadeli kazanç hedefleri ile dengelemek için de stratejik müşteri yönetimini kullanırlar. Bu dengeler satış organizasyonunda gerginlik yaratarak şirketin yeni ürün satma yeteneğini zayıflatabilir. Araştırmalarımız,  kıdemli liderlerin  bu baskının bir bölümünü SMY’lerin uzun vadeli hedeflere odaklanmasını sağlayıp, stratejik olmayan ilişkiler ile kazanç elde etmesine  fırsat vererek azalttığını gösteriyor. Bir çalışmada, çoğu şirketin, satış organizasyonlarını kazanç hedeflerini yönetmek için kullandığını gördük. Kıdemli satış yöneticilerinin belirttiğine göre yüzde 81’inin CEO’ları ve yüzde 75’inin CFO’ları gelir veya gider yönetimlerini pürüzsüz hale getirmek için bu yola başvuruyor. Fakat liderler tüm müşterilere aynı şekilde davranmıyor: Müşterilerin stratejik hale gelmelerinde en büyük etken uzun vadede büyüme potansiyelleridir ve üst düzey liderlerin stratejik müşterilerden kısa vadeli eylem bekleme olasılığı diğerlerinden beklediğinin yaklaşık yarısı kadardır. Bir SMY, şirketinin odağını şu şekilde açıkladı: “Tutarlılığı stratejik ilişkilerin önemli bir faktörü olarak görüyoruz ve ilerlemeyi sürdürebilmek için kârlılığın azaldığı dönemlerden geçmeyi göze alıyoruz.” Bu uzun vadeye odaklanma yaklaşımı, yeni ürünlerin satışı için temel bir unsurdur.

Organik büyüme stratejisini başarılı bir biçimde icra etmek tüm üst yönetimin dahil olduğu derin ve kalıcı bir taahhüt gerektirir; çünkü piyasaya yeni sürülen ürünler, satış organizasyonları kadar satın alan organizasyonların da büyük bir dönüşüm geçirmesine neden olur. En iyi şirketler yeni ürün lansmanı yapıldığında satış ekibinden tepe yönetimine kadar stratejik olarak uyumludur. Yeni ürün satışlarının farklı engeller getireceğinin bilincindedirler ve bunların üstesinden gelmek için yeni süreçler geliştirirler. İK, ürünleri satmak için gereken beceri ve davranışları değerlendirmek amacıyla yetkinlik haritaları oluşturur ve ihtiyaç duyulan eğitim ve koçluk programlarını geliştirmek  için satış yöneticileri ile birlikte çalışır. Müşteri ile direkt temas halindeki satış yöneticileri ürün lansmanının altında yatan stratejiyi benimser ve saha ekibinin öğrenme sürecini destekler.Tepe yönetim, uzun vadeli bir yaklaşımla stratejik müşteriler ile yakından ilgilenerek kazanç hedefleri baskısının gelecekteki büyüme planlarının önüne geçmesine engel olur.

Görüşmelerimiz sırasında ziyaret ettiğimiz en başarılı  şirketlerde, uzun vadeli organik büyüme zihniyetinin gelişmiş olmasından dolayı tüm satış organizasyonunun gurur duyduğunu gördük. Bu şirketler AR-GE’ye yatırım yapmanın tek başına yeterli olmayacağının bilinci ile aynı yatırımı fikir gelişimine fayda edecek ticari yatırımlara da yapıyorlar. Aksi şekilde davranıldığında ödenmesi gereken bedel çok yüksektir. 

ÖZETLE

SORUN

Çoğu şirket, satış elemanlarını yeni ürünlerin satışının doğasında olan engelleri anlayabilmeleri ve bunların üstesinden gelebilmeleri için eğitmek yerine fazlası ile ürün tanıtımına odaklanıyorlar. Bu sebepten satış ekipleri, satışı gerçekleştirmekte çoğunlukla zorlanıyor.

ARAŞTIRMA

Araştırmalara göre müşteriler satış döngüsünün ilk zamanlarında yeni ürünler hakkında oldukça heyecan duyarken ilerleyen zamanlarda direnç göstermeye başlıyorlar. Araştırmaların diğer bir bulgusu da uzun vadeli düşünen ve öğrenmeye odaklı satışçıların uzun süreçlerin doğasında olan hayal kırıklıklarına karşı daha hazırlıklı olmaları.

ÇÖZÜM

Satış personelinin eğitiminde ürünün cazip yönlerine değil, sürece odaklanın. İdeal müşterinin psikolojik profilini oluşturun. Satış elemanlarınızın direncini ve cesaretini değerlendirin. Stratejik müşteri yönetiminden faydalanın.

Thomas Steenburgh, Michael Ahearne – HBR