Tükenmişliğin 6 Nedeni ve Önlemler
Sayısız Proje!
Show all

Fiyatlandırmada İyi-Daha İyi-En İyi Yaklaşımı

Otomobil sigortacılığı sektörü, onlarca yıl tek bir basit varsayım üzerinden çalıştı: Tüketiciler fiyat konusunda son derece hassastır ve çoğu, bulabildiği en ucuz planı satın alır. Fakat 2000’lerin başlarında Allstate, bu varsayımı tekrar gözden geçirmesine neden olan bazı araştırmalar yaptı. Ve anladı ki; fiyatın taşıdığı önem anlaşılmakla beraber, hikâyenin farklı yönleri de var: Sürücülerin birçoğu, kaza durumlarında prim artışlarıyla karşılaşmaktan endişe ediyor. Temiz kayıt sahibi sürücüler ise ödüllendirilmek istiyor. 

Bu içgörülerle donanan Allstate 2005’te “Your Choice Auto” (Senin Seçtiğin Otomobil) programını başlattı. Program büyük oranda, şirketin (satmaya devam ettiği) standart poliçesinde yer alan bir özellikte yapılan modifikasyonlara dayanıyordu. Kaza affı adı verilen bu özellikte, beş yıl boyunca kaza sigortası talebinde bulunmayan sürücülere, beş yıldan sonraki ilk kazalarından dolayı prim artışı yapılmıyordu. Bu program, Standart’a göre yüzde beş daha ucuz olan ve kaza affına yer vermeyen Değer planını içeriyordu. Standart’a göre yüzde beş ila yedi daha pahalı olan yeni bir Altın plan satışa konuldu. Bu planda, gecikmesiz af (beş yıl beklemesiz) özelliğine yer verildi ve hasarsız geçen her yıl için sürücü tarafından üstlenilecek tamir masraflarında 100’er dolarlık indirimler sunuldu. En yüksek segmentte ise, yeni bir Platin plan (Standart’tan yüzde 15 pahalı) birden fazla kaza için af ve kazasız her altı ay için sağlanan hasarsız sürüş bonuslarını içeriyordu. 

Tüketiciler bu planları sevdi: 2008 yılına kadar Allstate 3,9 milyon Your Choice poliçesi sattı ve her ay 100 bin yeni satış gerçekleştiriyordu. On yıl sonra ise fiyatlandırma planı hâlâ cazibesini koruyor: 2017 yılında müşterilerin yüzde 10’u Değer planını, yüzde 23’ü ise Altın veya Platin planlardan birini tercih etti. Şirketin, Your Choice programının önemli oranda büyüme artışı sağladığına şüphesi yok. Allstate’in kıdemli başkan yardımcılarından Floyd Yager “Şirketteki birçok kişi şüpheyle yaklaşıyordu.” diyor ve ekliyor, “Fakat biz araç sigortası işinin en düşük fiyatı sunmaktan ibaret bir oyun olmadığını gösterdik.” 

Your Choice, İyi-Daha İyi-En İyi (G-B-B: “Good-Better-Best”) fiyatlandırmasının klasik bir örneği. Çeşitli ekonomik araçlara sahip veya farklı özelliklere değer veren müşterilere yönelik değişken fiyatlı paketler oluşturmak amacıyla ürün özelliklerine eklemeler veya çıkarmalar yapma konsepti yeni değil. Alfred Sloan’ın Chevrolet ve Buick’leri, Oldsmobile ve Cadillac’lardan ayırmak için “fiyat merdiveni”ni uygulamaya koyarak “her cüzdan ve ihtiyaca göre bir araba” yaratmasından ve böylece General Motors’a, Ford’u geçecek gücü sağlamasının üzerinden neredeyse 100 yıl geçti. Modern çağda, G-B-B fiyatlandırması birçok ürün kategorisinde kullanılıyor. Benzin istasyonları normal, kurşunsuz ve kurşunsuz süper yakıt satıyor. American Express yeşil, altın, platin ve siyah dahil olmak üzere değişken avantajlar ve yıllık ücretlere sahip bir dizi kredi kartı sunuyor. Kablo TV sağlayıcıları temel, genişletilmiş ve premium paketler pazarlıyor. Araba yıkamaları genellikle cila ve astar gibi hizmetlerle ayrılmış çeşitli seçenekler sunuyor. 

Yine de birçok şirket ve sektör, kademeli fiyatlandırmayı benimsememiş durumda.  Birileri benimserken diğerlerinin benimsememesinde ve bu durumun nedenlerinde çok az bir uyum veya sebep bulunuyor. G-B-B, her şirketin dikkate alması gereken bir strateji. Danışmanlık işim boyunca rutin olarak, G-B-B’nin yeni yüksek-harcamalı ve fiyat-bilinçli müşterileri eş zamanlı olarak cezbederek gelir ve kârı önemli ölçüde artırdığını gözlemlerim. (Açıklama: Müşterilerim arasında bu derginin yayıncısı olan Harvard Business Publishing de var.)

G-B-B kavramsal olarak basit olsa da, uygulamada karmaşık olabilir. Yeni teklifler doğru bir şekilde oluşturulmadığı ve fiyatlandırılmadığı takdirde, mevcut müşteriler daha ucuza yönelecek bu kârı düşürecektir. Bu makalede G-B-B’nin birçok firmaya neden fayda sağlayabileceğini ana hatlarıyla belirteceğim. Daha sonra stratejinin, kârı artıracak ve kanibalizasyon (diğer satışlara olumsuz etki) tehdidini ortadan kaldıracak biçimde tasarlanması, test edilmesi ve lansmanına dair adım adım bir rehber sunacağım.

G-B-B’den Fayda Sağlamak

G-B-B’nin faydaları üç yaklaşımdan kaynaklanır: Yeni büyüme ve gelir elde etmeyi amaçlayan saldırgan oyunlar, rakip hamlelerini karşılayacak veya önleyecek savunma oyunları, rekabet ortamı ne olursa olsun tüketici psikolojisinin prensiplerini esas alan davranışsal oyunlar.

Saldırgan oynamak. Saldırgan oyunlar, markaların gelirlerini en az dört yoldan artırmasına yardımcı olabilir. Birincisi, şirketler mevcut müşterilerini daha fazla harcamaya ikna eden veya yeni bir yüksek harcama yapan müşteri grubunu cezbeden üst segment En İyi versiyonları yaratabilir ve böylece kâr marjlarını önemli ölçüde artırabilirler. Beraber çalıştığım şirketlerde, yöneticiler sürekli olarak, daha önce düşünülemeyecek derecedeki fiyatlarda dahi müşterilerin yapabilecekleri harcama isteğini ve En İyi’ye yükseltme yapabilecek müşteri sayısını hafife alıyor. Bazı sektörlerde, satışların yüzde 40’a varan oranlarda En İyi seçeneğinden geldiğini gözlemlemek gayet sıradan bir durum. 

Örneğin, Six Flags eğlence parklarında ziyaretçiler, fiyatların gün ve mekana göre değiştiği, standart giriş biletine ilave Normal, Altın ve Platin seçenekler sunan üç Flash Pass’ten birini satın alarak kuyrukta beklememeyi ve daha fazla biniş imkânını seçebiliyor. Popüler hafta sonlarında fiyatı 80 dolara kadar çıkan Altın Pass, kuyrukta bekleme süresini yarı yarıya, 135 doları bulabilen Platin Pass ise yüzde 90 oranlarına kadar azaltabiliyor. 2011’de dönemin CFO’su John Duffey, yeni pass’ler piyasaya sürüldükten kısa bir süre sonra analistlere “Bu kadar çok insanın bunlara para ödemesi gerçekten şaşırtıcı.” demişti. Birçok Flash Pass alıcısı, yükseltme yapmaya karar veren mevcut müşterilerden oluşurken, bazıları ise daha önce binişlerdeki kötü şöhrete sahip uzun kuyruklardan dolayı hayal kırıklığına uğramış yeni müşteriler. 

İkinci ve spektrumun diğer ucundaki durumda, düşük fiyatlı İyi bir teklif, bir ürünü, fiyata duyarlı ya da (tipik olarak sonradan Daha İyi teklif hâline gelen) mevcut ürün hattına erişemeyen pasif müşteriler için erişilebilir kılabilir. Ayrıca, mevcut ürün veya hizmette iskonto veya satış ihtiyacını da sınırlayabilir. (Sık yapılan indirimler uzun vadede fiyatlandırma gücünü bozabildiği için çok önemli bir avantajdır.) 

Uber, İyi versiyonlarıyla sürekli yaratıcılık ve başarı gösterdi. Şirket, 2010 yılında lüks araç hizmeti veren bir şirket olarak faaliyetlerine başladı ve hâlâ birçok lüks seçenek sunuyor. Ancak 2014’te, fiyata duyarlı yolcuları cezbetmeyi umarak, yolcuların aynı istikamete giden yabancılarla tek bir aracı paylaştığı uberPOOL’u piyasaya sürdü. Yolcuların orta büyüklükteki bir sedanda doğrudan hedefe gittikleri geleneksel uberX hizmetinden farklı olarak, uberPOOL ile yolcular istedikleri yerlerde indirilip, bindiriliyor. Bu da yolculuk süresinin uzamasına neden oluyor; karşılığında ise hizmet uberX’e göre yüzde 50’ye kadar daha düşük fiyatlandırılıyor. Günümüzde UberPOOL, tüm Uber seferlerinin yüzde 20’sini oluşturuyor, ve bazı şehirlerde tüm seyahatlerin yarısından fazlasını gerçekleştiriyor. Şirket yakın zamanda, uberPOOL’dan yüzde 30 ila 50 daha az maliyetli olan ve yolcuların merkezi toplanma yerlerine kadar birkaç blok yürümesini gerektiren Express POOL’u denemeye başladı. Uber’in hikâyesi, şirketlerin bir G-B-B stratejisi uyguladıktan sonra dahi, İyi’nin yeni ve daha düşük fiyatlı versiyonlarına ulaşabilecekleri yenilikleri araştırmaya devam etmesi gerektiğini gösteriyor. 

G-B-B’nin geliri artırabilmesinin üçüncü bir yolu ise, tüm markayı ileriye taşıyacak yeni bir İyi tekliften geçiyor. 2015 yılında Patrón Spirits, pişirilmiş agave otunun suyunu çıkarmak için volkanik kayadan elle kesilmiş iki tonluk bir tekerin kullanıldığı tahona işlemiyle üretilen yeni bir Roca Patrón tekila grubunu piyasaya sürdü. Ortaya çıkan sonuç, otomatik araçlarla üretilen tekiladan daha tatlı, daha topraksı, daha karmaşık bir alkol oldu. Roca Patrón, 69 küsur dolarlık şişede bile satış beklentilerini aştı: 2018 yılında 60 bin kasa satması öngörülüyor, bu da onu dünyanın en çok satan yedinci premium tekila markası haline getirecek. 

Faydalar, gelirin de ötesine geçiyor: Düşük fiyatlı Patrón tekilaların satışları keskin bir artış gösterdi. Patrón’un pazarlama müdürü Lee Applbaum, araştırmalara göre Roca’nın, genel olarak Patrón çeşitlerine olan algıları yükselttiğini ifade ediyor (Usta işi üretim algısında yüzde 60’tan 64’e, küçük çaplı üretici mamülünde yüzde 47’den 58’e ve insanların taşımak istediği bir imaja uyumlulukta yüzde 59’dan 65’e yükseliş görüldü.), ve sözlerine şöyle devam ediyor: “Roca Patrón tekilalarının üretildiği pahalı ve zahmetli yolun detayları, tüm Patrón ürün portföyü için önemli özellikleri güçlendiren bir marka haresi yaratıyor.” 

Dördüncü yol ile, düşük fiyatlı bir İyi versiyon, ilgili veya tamamlayıcı mal ve hizmetlerden sağlanan yan gelirleri ateşleyebilir. Apple’ın sadece 349 dolardan (iPhone X’in kabaca üçte biri) satışını yaptığı SE modelini düşünün. Her SE satışı, iTunes ve App Store’daki satın alımlar, iCloud depolama alanı ödemeleri ve kapak, şarj cihazı ve diğer aksesuar satışları yoluyla ek gelirleri artırıyor. 

Savunma yapmak. Bazı durumlarda G-B-B, saldırgan biçimde yeni gelirler elde etmekle değil, bir markayı açıklarından korumakla ilgilidir. Düşük maliyetli bir rakiple yüz yüze geldiğinde, birçok şirketin verdiği refleks fiyatları düşürmektir. Fakat bu genellikle bir hata olur. Fiyatlar sabit kaldığında, satışların yüzde 15’i düşük maliyetli bir rakibe kaptırılacak olsun, bu durumda müşterilerin yüzde 85’i hâlâ tam fiyatı ödüyor olacaktır. Ancak fiyatlar kırıldığında, müşterilerin tümü daha az ödeyecektir. Daha ucuz rakiplere verilen bir diğer genel tepki ise, “yeni bir marka” ile “indirimli” bir ürünü piyasaya sürmektir. Procter & Gamble’ın Luvs çocuk bezi ve Intel’in Celeron bilgisayar çipi klasik örneklerdir. (“Should You Launch a Fighter Brand?” adlı Ekim 2009’da yayımlanan HBR makalesine bakın.) Bu işe yarayabilir, ancak yeni bir marka yaratmak için muazzam kaynaklar gerekebilir. 

Birçok durumda, yeni bir İyi ürün oluşturmak, daha iyi bir savunma stratejisidir. B2B müşterilerimden ikisi (finansal hizmetler ve endüstriyel parçalar alanında) önemli bir pazar payına sahipti ve pazara yeni girenler düşük fiyatlara düşük kaliteli ürünler sunmaya henüz başlarken, sağlıklı kâr marjlarının keyfini çıkarıyorlardı. Alıcılar, iskonto yapılmazsa müşterim olan şirketlerle çalışmayacakları tehdidiyle, bu yıkıcı girişi pazarlık için bir davet olarak değerlendirdiler. Pazar payında herhangi bir kayıp yaşamak istememelerine rağmen, her iki müşterim de temel tekliflerinde iskonto yapma yönündeki dürtüye direndi. Bunun yerine çabucak, pazara yeni girenlerin sadeleştirilmiş ürünleriyle daha iyi eşleşen daha ucuz İyi versiyonlar sundular. Bu seçenekler sunulduğunda, çoğu müşteri iskonto yönündeki taleplerinden vazgeçti ve mevcut teklifleri tam fiyattan satın almaya devam etti. Esasında blöf yapıyorlardı ve aslında daha düşük özellikte bir ürünle takas yapmak istemiyorlardı. İyi bir sürümün uygulanması, bu tür blöfleri görür; ve bu, doğrudan bir iskontonun yapamayacağı bir şeydir. 

Bir uyarı: Bu savunma manevrasının karışık sonuçları olabilir. 2015 yılında üyelik fiyatları aylık ortalama 40 ila 90 dolar arasında değişen bir fitness merkezleri zinciri olan Town Sports International (TSI), aylık ücretleri 10 dolara kadar düşen  Planet Fitness gibi rakiplerine müşteri kaptırmaya başladı. TSI mücadele etmek amacıyla, mevcut üyelik planını ve fiyatlarını korurken aylık 19,99 dolar kadar düşük yeni bir plan sundu. Plan havlu hizmeti ve fitness derslerine erişim gibi bazı faydaları içermiyor veya sınırlandırıyordu. Bu, üyelik kaybını azalttı: TSI, 2015 yılında 64 bin yeni müşteri kazandı. Ancak hisse senedi fiyatları dibe vurdu, aynı tür fitness salonlarına nazaran gelirleri düştü ve CEO istifa etti. Yine de yeni İyi üyelik, bu zorlu ortamda muhtemelen yapılacak en iyi hamleydi. Basit bir iskonto veya bir fiyat savaşından vazgeçerek, TSI birçok üyenin mevcut aylık ücretlerini ödemeye devam etmesini sağladı ve şirket temel teklifine yönelik fiyat değerinin düşüşünü engelledi. 

Tüketici psikolojisinden yararlanmak. Bazı G-B-B stratejileri özellikle yeni müşterileri cezbetmeyi veya rekabetçi tehditlere karşı savunmayı amaçlamaktan ziyade sadece tüketici psikolojisine verilen daha genel tepkilerdir. 

Örneğin, şirketler genellikle birden fazla özellik ve niteliği tek bir ürüne sıkıştırabilir, ancak bu müşterileri şaşırtabilir ve bunaltabilir. Bir G-B-B planı, potansiyel alıcıların özelliklere odaklanmalarına ve bunları anlamalarına yardımcı olur, alıcılara hangilerine önem verdiklerini ve bunlar için ne kadar ödemek istediklerini düşündürür. (“Müşterilerin İyi-Daha İyi-En İyi’yi Anlamalarına Yardım Etmek” bölümüne bakınız.) Beraber çalıştığım bir eğitim yazılım şirketi, müşterilerinin sayısız ürün özelliklerini gerçekte tam olarak anlamadığını tespit etti. Bu nedenle, bir İyi teklif (temel yazılım), bir Daha İyi (temel yazılım ve bazı yeni elektronik alıştırmalar) ve bir En İyi teklif (temel yazılım ve alıştırmalara ek olarak bire bir eğitim) yaratarak söz konusu özellikleri birleştiren bir G-B-B modelini test etti. Müşteri araştırması gösterdi ki; üç kademeli model, kullanıcıların şirketi, rakiplerinden farklılaştırmasına yardımcı oluyor ve potansiyel müşterilerin yarısı Daha İyi veya En İyi için prim ödüyor. (Ani bir liderlik değişikliği sebebiyle, bu G-B-B modeli hiçbir zaman uygulanmadı.) 

G-B-B, aynı zamanda müşterilerin ikili “satın al ya da alma” zihniyetini, artımsal değer ve harcamaları dikkate alma yönünde değiştirebilir. Bu iki şekilde işe yarayabilir: Birincisi, müşteriler bir ültimatomla karşı karşıya kalma hissi yerine seçeneklere sahip olmayı tercih ederler. Üç farklı düzeyde fiyatlandırılmış seçenekler bu yüzden müşterilere bir tür güçlülük hissi verebilir. Allstate CEO’su Thomas Wilson, insanları basit biçimde Allstate’in fiyatlarını rakipleriyle kıyaslamaktan alıkoyduklarını ifade ederken, bunu Your Choice poliçelerinin temel faydalarından biri olarak tanımladı. 2005 yılı temmuz ayında bir çeyrek dönem kazanç konferansında “İnsanlar, iletişim kurarken bir seçim hakkına sahip olduklarında, 25 veya 50 dolar için [bir rakibe] pek geçmezler.” dedi. 

İkincisi, müşteriler birden fazla seçenekle karşılaştıklarında, bir şeyi satın alıp almayacakları hakkında daha hızlı karar vermeye eğilimlidirler. Kalan zamanı neyi satın alacaklarına odaklanmada kullanırlar. Bu zihinsel dönüşümü yaptıktan sonra, İyi versiyonunu genellikle ucuz bir maliyet olarak ele alırlar, bu da onları yükseltme yapmaya daha uygun hâle getirir. Satış görevlileri bu eğilimden her zaman faydalanıyor: Örneğin, 1.200 dolarlık bir cihazın tüm özelliklerini detaylandırmak yerine, başlangıç seviyesi 1.000 dolar olan birimden “yalnızca 200 dolar daha fazlasına alın” fikri, bir sürü ek özelliğe sahip olacağına vurgu yapıyor. Kiralık araba şirketleri, küçük bir arabanın fiyatından günde 12 dolar fazla ödeyerek sürebileceğiniz tam boyutlu sedanı ön plana çıkarıyor. 

Şirketler, Goldilocks etkisi diye adlandırılan olguyu denemek için de G-B-B’yi kullanabilirler: Bu olgu, insanların üçte bir oranda orta seçeneği seçmesi eğilimidir. William Poundstone, Priceless adlı kitabında, Williams-Sonoma’nın 429 dolarlık süslü ekmek makinesini piyasaya sürdükten sonra nasıl beklenmedik faydalar elde ettiğini anlatıyor. Bu üst düzey modelin satışları başarısızlığa uğradı. Ancak 279 dolarlık modelin (daha önceki en pahalı model) satışları neredeyse ikiye katlandı. 

G-B-B’yi göz önünde bulundurmak için son bir argüman ise değişim başlatma reel politiğine ilişkindir. G-B-B stratejisinin sadeliği, üst düzey yöneticilere oldukça cazip geliyor. Herhangi bir kuruluşta değişim yaşanması için üst yönetimin, değişimi diğerlerine kabul ettirebilmek amacıyla siyasi sermayeyi kullanması, ve buna kendini adaması gerekir. Yöneticiler, birer tüketici olarak G-B-B’yi deneyimlediklerinden dolayı neden işe yaradığını da çabuk kavrayabilirler. Danışmanlık işimde sıklıkla başka fiyatlandırma stratejileri öneririm. Fakat sonuçta kendimi G-B-B’nin uygulanmasına yardımcı olurken bulurum, zira bu, yöneticilere göre anlaşılması, açıklanması ve yürütülmesi açısından en kolay seçenektir. 

Katmanlar ve Özellikler Hakkında Beyin Fırtınası

Bir G-B-B fiyatlandırma yapısı göz önüne alındığında, ilk adım kaç ürün versiyonu sunulacağına karar vermektir. Adından da anlaşılacağı gibi, en yaygın yaklaşım üçtür. Genel olarak, tek bir mevcut ürüne sahip olan şirketler, bunu Daha İyi olarak (veya ona yakın bir biçimde) tasarlar ve En İyi için bazı özellikler eklerken, İyi için de birtakım özellikleri çıkarırlar. Ancak, bir İyi yaratmak için özelliklerin çıkarılması mümkün değilse, şirketler bu seçeneği bir kenara bırakabilir ve sadece Daha İyi ve En İyi’yi sunabilir.

Karmaşık ürünlere veya uzun bir satın alma döngüsüne sahip şirketler daha fazla sürümü makul gösterebilir. Ama çok fazla seçenek olması risklidir. Sheena Iyengar ve Mark Lepper’ın iyi belgelenmiş bir çalışmalarında, araştırmacılar lüks bir markette alışveriş yapanlara reçel örnekleri sundular. Altı farklı lezzet seçeneği sunulduğunda, tadanların yüzde 30’u reçeli satın aldı. Ancak masada 24 seçenek olduğunda, tadanların yalnızca yüzde 3’ü satın almayı tercih etti. Araştırmacılar, çok fazla seçeneğe sahip olduklarında tüketicilerin kafasının karıştığına veya kararsız biçimde felce uğramış gibi kaldıklarına inanıyor. Bu, psikolog Barry Schwartz’ın Bolluk Paradoksu  adlı kitabında irdelediği bir olgu.

Bir şirket birçok teklif üzerine kurulduğunda, tüketicilerin karar vermesini iki aşamalı bir sürece dönüştürecek şekilde teklifleri gruplandırılmak yararlı olabilir. New York Metropolitan Sanat Müzesi yedi üyelik seçeneği sunuyor. Kargaşayı en aza indirmek için ise bunları iki kategoriye ayırıyor: Önceliği müzeyi ziyaret etmek olanlar için “Members Count” planı (80 ile 600 dolar arası) ve öncelikli hedefi hayırseverlik olanlar için “Patron Circle” üyelikleri (1.500 ile 25 bin dolar arası). Üyelikleri bu şekilde gruplandırmak, insanları genel bir kategoriye yönlendirir. Buradan sonra ise, her birinin G-B-B tercihlerini inceleyebilirler. 

Bir şirket, kaç katman sunacağına dair bir fikir sahibi olduktan sonra, yöneticiler her bir katmanın içereceği özellikler hakkında beyin fırtınası gerçekleştirebilir. Bazen verilecek kararlar barizdir, ancak en iyi G-B-B planları çoğu zaman beklenmedik özelliklerden yararlanır, aynı Six Flags’ın Flash Pass’leri için bekleme sürelerini manipüle ederek müşteri faydası yarattığı gibi. 

Şirketlerin çok çeşitli potansiyel özellik ve faydaları değerlendirmelerine yardımcı olmak için, farklı değer algıları oluşturmak amacıyla eklenip çıkarılabilen veya değiştirilebilen 13 ortak ürün özelliği listeleyen Değer Barometresi adlı bir araç kullanıyorum. (“Değeri Güçlendirin” bölümüne bakınız.) Şirketler genellikle, mevcut teklifin değişebilen veya değiştirilmesi kolay olan özelliklerini belirleyerek işe başlar. Ancak aracın gerçek gücü, firmaların artırılabilen, azaltılabilen veya ayarlanabilen ezber bozucu seçenekleriyle şirketlere yardımcı olma kabiliyetinde yatıyor. 

Beyin fırtınası tamamlandığında, bir şirket tespit ettiği potansiyel özellikleri analiz etmeye başlayabilir. Üç soru kritik önem taşır: Kitlelerin gözünde bu özelliğin çekiciliği yüksek mi yoksa düşük mü? Üzerine bir şeyler eklemek veya bir şeyleri çıkarmak, ürünün üretim maliyetine veya hizmetin sunum maliyetine nasıl etki yapıyor? Son olarak, mevcut bir müşterinin daha ucuza yönelmesine ve o müşterinin kaybedilmesine engel olan bir “bariyer” niteliği taşıyor mu? 

Çoğu yönetici gelir artışı bakımından en belirgin potansiyele sahip olması nedeniyle, işe En İyi seçeneğine odaklanarak başlar. (Ayrıca yeni üst düzey özelliklerin hayalini kurmak eğlencelidir.) Ancak, esasında işe çoğu zaman G-B-B uygulamasındaki en zorlu görev olan bariyer özelliklerinin belirlenmesi ve analiziyle başlamalıdırlar. 

İyi teklifin eklenmesindeki amaç, mevcut müşterilerden sağlanan geliri kaybetmeden, fiyata duyarlı müşterileri kazanmaktır. (Mükemmel bir dünyada, tek bir müşteri dahi Daha İyi’den İyi’ye geçmez.) Hatta, G-B-B’ye geçişte en büyük risklerden biri, mevcut müşterilerin yeni düşük fiyatlı teklife geçmesi, böylece şirketin kendi gelir ve kâr marjlarını olumsuz etkilemesidir. Bariyer nitelikleri; alt kategoriye geçişi zor, hoşnutsuz veya zahmetli bir seçenek hâline getirerek bunun önüne geçer. 

Bariyer niteliklerine dair örnekler oldukça bol. Kablolu televizyonda ESPN, CNN ve HGTV her zaman “genişletilmiş temel paket”te (Daha İyi teklif) yer alır. Çünkü, mevcut izleyicilerin çoğu bu kanallardan en az birine büyük değer verir ve bu kanallara erişimi kaybetmek temel pakete (İyi teklif) geçmeyi dışlanmışlık hissiyle benzer duruma getirir. Oteller, indirimli “iptalsiz” rezervasyonlar sunar; esnekliğin olmaması pek çok gezgin için bir bariyer yaratır. Rolling Stones’un yakın zamanlı bir turunda, sadece 85 dolara koltuk satıldı, ancak bu koltuklarda bir bit yeniği vardı: Konsere katılanlar, arenaya gelene kadar oturacakları yerleri öğrenemeyeceklerdi. Bu, kötü bir yerde oturmaktansa evde kalmayı tercih eden birçok hayran için önemli bir bariyerdi. Ciltli basılan kitapların karton kapak baskıları da açık bir bariyeri kullanır: Bu sadece kitabı almak için bir yıl veya daha fazla beklemeyi dert etmeyen okurları cezbeder. İyi teklifler uygulamak isteyen şirketler benzer etkiye sahip bariyerler bulmak zorunda. 

Paketlerin Tanımlanması ve Fiyatlandırılması

Şirketler, İyi ve Daha İyi tekliflerini ayıracak bariyer nitelikleri seçmek için, geniş ve derin çekiciliği olan (yani müşterilerin çoğunun bunları istediği ve hayati önemde görüyor olduğu) ve üretimi bir nebze maliyetli olan özelliklere bakmalıdır. Yüksek çekicilik ve yüksek maliyet kombinasyonu, eğer bu nitelik Daha İyi’nin bir parçası olmakla birlikte İyi teklifte yer almıyorsa, Daha İyi’ye alışkın olan (mevcut müşteriler) arasından görece daha az insan İyi’yi almayı düşünecektir. Öte yandan bu özelliği kullanmak istemeyecek olanlar iyi bir iskontonun keyfini çıkarabilirler. Örneğin 2011 yılında, New York Times dijital aboneliği piyasaya sürdüğünde, (çoğu abonenin vazgeçmek istemediği, öte yandan baskısı ve dağıtımının maliyetli olduğu) fiziki baskının bariyer niteliği hizmeti gördüğü bir G-B-B modeline geçiş yaptı. Bu bariyer, yüksek bir fiyat farkını destekleyecek kadar etkili: Şu anki tam erişim dijital abonelik yıllık 324 dolar iken; basılı dağıtım, fiyatı adrese bağlı olarak 481 dolar ve üzerine çıkarıyor.

Şirketlerin bariyer nitelikleri seçmesine yardım eden benzer özellikler (çekicilik ve maliyet), onlara aynı zamanda En İyi’ye dair nitelikleri belirleme yolunda da rehberlik edecektir. Bu nitelikler, benzer biçimde geniş bir alıcı kesime hitap etmelidir. Öte yandan ideal olanı, eklenme maliyetinin düşük olmasıdır ki şirket En İyi’de yüksek kâr marjlarını koruyabilsin. 

Yaklaşık on yıl önce Southwest Airlines, ‘Business Select’ paketini En İyi teklif olarak oluşturduğunda, öncelikli boarding, ekstra uçuş milleri ve ücretsiz kokteyller gibi eklemeye değer imkânlar ve yüksek cazibeli/düşük maliyetli nitelikler belirledi. Bu nispeten ucuz olanakların premium bir pakette sunulması, teklifin ilk yılı sonunda 73 milyon dolarlık ilave gelir sağladı. 

Yüksek cazibeli/düşük maliyetli En İyi özellikleri, genellikle asıl üründen ziyade müşteri deneyimine yöneliktir. Örneğin, daha hızlı teslimat süresi, En İyi teklifin bir parçası olabilir. Ayrıca bazı sektörlerde garantinin yerine getirilmesine veya beklenen kullanım oranına bağlı olarak, garanti ya da güvenceler düşük maliyetlerle, görünürlüğü yüksek kullanıcı değeri katabilir. Örneğin garanti süresinin uzunluğu, performansı gayet tahmin edilebilir şekilde olan araç akülerinde İyi, Daha İyi ve En İyi arasında önemli bir ayrıştırıcıdır. Ancak, özel ders hizmetleri ve kilo verme programları gibi bazı ürünler, başarıya ulaşmak için müşterinin katılımını gerektirir. Bu belirsizlik nedeniyle şirketler, müşteriler garantiye büyük değer atfetse bile, En İyi paketlerde dahi, garanti vermeye genelde pek istekli olmaz. 

En iyi paketleri tasarlarken, şirketlerin dahil edebilecekleri özellikler hususunda gerçekçi olmaları gerekir. Beyin fırtınası sırasında büyük hayaller kurmak doğaldır, ancak hayaller planlamaya dönüşürken, yürütülmesi zor veya lansmanı geciktirebilecek niteliklerin elenmesine önem vermek gerekir. Niteliklerin sayısı konusunda da dikkatli olmak önemlidir. En yeni ve en iyi özellikleri En İyi seçeneğine çekmek cazip gelse de, bu durum gereksiz karmaşıklık ve gerçekçi olmayan yüksek bir fiyatla sonuçlanabilir. 

Çeşitli niteliklerin fayda-maliyet analizini tamamladıktan sonra, sıra tasarıma ve G-B-B paketlerine geçici fiyatlar atamaya gelir. Tasarım için iki temel kural vardır: Teklifler arasında keskin ayrımlar sağlamak için, İyi-Daha İyi ve Daha İyi-En İyi arasında en fazla dört özellik farkı olmalı. Ayrıca, İyi’den Daha İyi’ye ve En İyi’ye doğru sunulan niteliklerde tutarlı bir ilerlemenin sürdürülmesi önemlidir. İyi’deki faydalı özellikler, daha pahalı tekliflerde de sunulmaya devam edilmelidir ki merdivendeki her basamak bariz bir yükselme niteliği taşısın. 

Bazı temel kurallar da benzer şekilde fiyatlandırmaya yardımcı olabilir. Şirketler İyi-Daha İyi ve Daha İyi-En İyi arasındaki fiyat farklarına çok dikkat etmelidir. Danışmanlık yaptığım firmalara, İyi fiyatının Daha İyi’nin yüzde 25’inin altında belirlenmemesi yönünde şiddetli tavsiyede bulunurum. En İyi fiyatının belirlenmesinde ise önerim, Daha İyi’nin fiyatının yüzde 50’sinden fazlasını geçmemesidir. Her ne kadar şirketin fiyat politikasında pusulanın, müşterilerin algıladığı değer olması gerekse de, şirketler yine ne kadar müşterinin İyi, Daha İyi ve En İyi’yi seçebileceğini ve her paketin kâr marjının ne olacağını göz önünde bulundurmalıdır. Müşteri araştırması yapmadan önce bir başlangıç noktası olarak, birçok şirket gelirin yüzde 10 ila 20’sinin İyi’den; 25 ila 50’sinin Daha İyi’den ve 30 ila 60’ının En İyi’den geleceğini tahmin eder. Gerçek karışım ise, versiyonlar arasında ne kadar özelliğin çeşitlilik gösterdiği, elde edilen farklılaşma derecesi ve fiyat dağılımına bağlı olacaktır. 

G-B-B seçeneklerinin isimlerini ise her zaman düşünebilirsiniz, “Çok mu erken?” sorusunu kafanızdan atın. Bunlar, müşterilerin hangi versiyonun ihtiyaçlarını karşıladığını hızlıca belirlemelerine yardımcı olmada çok önemlidir. Metropolitan Sanat Müzesi Üyelik ve Ziyaretçi Hizmetleri görevlisi Lisa Krassner’ a göre, “Müze’deki üç tür üyelik hesabı seçeneği, her biri belirli bir faydayı tanımlayan oldukça net isimlere sahip. (Erken Ziyaret, Akşam Saatleri, Açılış Geceleri.) Ve bu, teklifin başarısında kritik rol oynuyor.”

Araştırmayı Devreye Sokmak

Birçok şirket, müşterilerin istediği şeye dair sezgisel algılarının doğru olup olmadığını görmek için resmî araştırmalar yürütüyor. Zamanlama ve kapsam kısmen organizasyon kültürüne bağlıdır: Diğer şirketler deneysel G-B-B paket ve fiyatlarını oluşturmayı beklerken, veri odaklı bazı şirketler, beyin fırtınası adımından hemen sonra birkaç test turuna başlayacaktır. (Yine de bazıları resmî bir araştırma yapmadan sürece devam eder.) Zamanlamadan bağımsız olarak, şirketler üç veri kaynağından yararlanabilir:

Uzman görüşü. Deneyimli yöneticiler, satış temsilcileri ve ön safta çalışanlar, müşterileri ve ihtiyaçlarını iyi anlar. İnsanları korkutan fiyatlara daha önce şahit oldukları gibi, genelde müşterilerin daha fazla ödeyeceği zamanlara dair bir anlayışa da sahiptirler. Şirketler G-B-B fiyatlarını belirlerken, bu kurum içi uzmanların görüşlerini derlemeli ve dikkate almalıdır. Her ne kadar bu bilimsellikten uzak  gibi gelse de, müşterilerimle olan kişisel deneyimim, kurum içi uzman görüşlerinin çoğu kez daha resmî testlerde toplanan verileri eksiksiz öngördüğünü gösteriyor. Ayrıca birçok şirket, paket ve fiyatlandırma kararlarında sadece bu görüşleri kullanarak etkili G-B-B stratejileri tasarlayıp uyguluyor. 

Genel pazar araştırması. Müşterilerden, nicel veya nitel anketlerde, potansiyel özellik ve fiyatlara cevap vermeleri istenilerek temel içgörüler edinilebilir. (Sorular, hâlihazırdaki satın alma sonrası memnuniyet anketlerine eklenebilir.) Basitlik çok önemlidir: Bir anket sorusu şunları söyleyebilir: “Bu premium özelliği size 79 dolar karşılığında sunmaktan heyecan duyuyoruz. Bunu satın almak ister misiniz ve isteyip istememenizin nedeni nedir?” Müşterilerin iskontolu bir İyi ürüne olan ilgisini test etmek için soruları uyarlamak, bariyer niteliklerine ve firmanın kendi aleyhine çalışması riskine karşı içgörüler sağlayabilir. 

Birleşik analiz. Bu ortak araştırma tekniğinde, deneklere her biri farklı nitelikte ve fiyatta bir dizi ikili ürün seçeneği sunulur ve hangisini tercih ettikleri sorulur. Bu güçlü bir araç olabilir: Seçimler iyi oluşturulduysa ve yeterli veri toplanırsa, araştırmacılar; müşterilerin istedikleri nitelik veya özelliklere, her biri için ne kadar ödeme yapacaklarına ve hangilerinin bariyer nitelikler olduğuna dair net bir fikir edinebilirler. Bu kusursuz değildir. Herhangi bir piyasa araştırmasında olduğu gibi sonuçlar, özellikle de yanıtlayan müşteri örneği kompozisyonuna bağlı olarak hatalı veya önyargılı olabilir. Yine de, özellikle de G-B-B stratejisini piyasaya sunmadan önce güçlü nicel kanıtlar gözeten şirketler için, iyi tasarlanmış birleşik bir analizin olumlu sonuçları, konfor ve öngörüleri onaylama sağlayabilir. 

Araştırma şirketin nitelik ve fiyatlandırma kararlarına yardımcı olduktan sonra, sıra G-B-B tekliflerinin lansmanına gelir. Erken sonuçlar dikkatle izlenmeli ve gereken ayarlamalar yapılmalıdır. Diğer ürün özelliklerine kıyasla, fiyatlandırma üzerinde süreç dâhilinde değişiklikler genellikle daha kolay yapılır.

ŞİRKETLERİN ÇOĞU bazı G-B-B formlarını uygulayabilir. Hâlihazırda her şirket Daha İyi’ye eşdeğer bir teklif sunuyor. Bazı firmalar hem İyi hem de En İyi’yi uygulayamasa da, birçoğu ürün portföylerine İyi veya En İyi’yi ekleyerek yeni müşteriler, ek kazançlar ya da her ikisini birden kazanabilir.

Ürünleri çok az farklı özelliklere ve/veya kolayca değiştirilemeyen özelliklere sahip olan şirketler, tam bir G-B-B portföyü tasarlamada en büyük zorlukları yaşayanlardır. Bu da, etkin bariyer özelliklerini tanımlamayı ve İyi paketle pazarda bir alt sınıfa inmeyi zorlaştırır. Diğer durumlarda, bir İyi teklifin onayında yöneticiler kanibalizasyondan fazla korkuyor (veya bariyerlerin kısıtlayıcı etkisi konusunda şüpheci) olabilir. (Bir İyi ürünün açık bir şekilde pazarlanması hususunda olumsuz karar veren bazı B2B şirketleri, bir taviz ortaya koyabilirler: Yeni müşteriler edinmek veya mevcut olanları korumak, onlara gelecekte yükseltme yaptırabilmek amacıyla, fiyata duyarlı müşterilere olay bazlı olarak sessizce bir İyi versiyon önerebilirler.) Bir İyi seçenek herhangi bir biçimde uygulanabilir olmasa dahi, bir G-B-B stratejisi araştırması, şirketleri yeni gelirler elde edebilecekleri bir En İyi teklif sunma yönünde teşvik edebilir. 

Stratejiler yürütüldükçe, G-B-B fiyatlandırmasına geçmek basit görünebilir. Ancak birçok şirket, bunun ilk etapta göründüğünden daha güçlü olduğunu keşfetmiştir. Dell EMC’de kıdemli başkan yardımcısı olan Jim Roth, menüdeki paket fiyat yiyeceklerin sipariş vermesini kolaylaştırdığını fark ettiğinde Chicago O’Hare havaalanında bir fastfood restoranındaydı. Bu durum, kendi şirketindeki fiyatlandırma ve paketler üzerine derinlemesine düşünmesine yol açtı. Sonuç olarak Dell EMC, B2B müşterileri için dağıtım desteğinin İyi, Daha İyi ve En İyi sürümlerini oluşturdu, ve bu paketleri satın alan müşterilerin genellikle daha önce bu tür satın alma sonrası desteğe harcadıklarının üç katı kadar harcama yaptıkları görüldü. Böylece Dell EMC, G-B-B’nin müşterilerine daha iyi hizmet vermede, ve tabii kâr hanelerini artırmada yardımcı olabildiğini fark eden diğer birçok firmanın arasına katıldı.

Rafi Mohammed – HBR